В этом выпуске подкаста «C-level: мысли в режиме CEO» Иосиф Панасюк, один из основателей проекта For People и эксперт в области HR-технологий, делится откровенным опытом создания и продажи бизнеса.

Вы узнаете о ключевых ошибках на каждом этапе: от поиска идеи и работы с инвесторами до болезненного, но необходимого выхода. Этот кейс — бесценный материал для собственников, топ-менеджеров и слушателей программ Executive MBA, позволяющий извлечь уроки из чужих провалов и успехов.

Иосиф начинает с метафоры о первопроходцах. Он рассказывает, как методом «кастдева» (customer development) общался с крупными HR-директорами и выявил острейшую проблему — управление организационной структурой в Excel и PowerPoint. Это классический пример для изучения в бизнес-школах: как идентифицировать настоящую «боль» рынка, а не создавать решение в поисках проблемы.

Это ключевой блок для всех, кто планирует привлекать инвестиции. Иосиф подробно разбирает роковые ошибки:

• Ошибка с опционом: Невнимательность к условиям опционного пула привела к сильному «размытию» доли. Его совет: «Исходить из того, что в конце будет... Если мы идем к оценке компании в миллиард, надо понимать, что сейчас мои два с половиной процента... стоят не восемь миллионов рублей».
• Ошибка с крупным инвестором: Передача 49% доли на раннем этапе лишила мотивации и операционного контроля. «Если хочешь на результат выйти, надо создавать себе такие условия, когда у тебя нет другого выбора».

После прихода инвестора была совершена классическая ошибка масштабирования — наем «дорогих» менеджеров из корпораций (SAP, Microsoft). Они не умели работать в стартапе, а их мотивация не была завязана на результат. Иосиф заключает: «Пока выручки сто миллионов нет повторяемой, не хрен думать о выходе из операционки. Пока надо все делать самому». Этот тезис напрямую связан с темами операционного менеджмента и управления роста.

Спикеры анализируют рынок. Иосиф отмечает, что российский HR-Tech отстает от мирового на ~10 лет. Ключевая проблема — непонимание бизнесом ценности инвестиций в «мягкие» метрики: производительность, скорость онбординга, качество найма. В то время как в Google такие проекты экономят миллионы долларов, российский собственник часто предпочитает «посадить двух девочек в Excel». Этот блок отлично показывает важность стратегического взгляда на человеческий капитал.

Заключительная часть — это честный разбор финала. Когда видение основателя и стратегия инвестора (в данном случае, также ключевого клиента) разошлись, был предложен выход. Иосиф объясняет, как проходили переговоры о выкупе доли, почему не удалось достичь желаемой оценки и как важно вовремя признать, что «вместе мы кашу не сварим». Это ценный кейс по сделкам M&A для будущих выпускников MBA.

История Иосифа Панасюка — это не просто рассказ о стартапе. Это подробная карта предпринимательских рисков, где каждый заголовок обозначает критическую точку принятия решений.

Анализ его ошибок и побед дает практические инструменты для управления компанией, привлечения финансирования и сохранения стратегического контроля. Этот опыт особенно важен в контексте российского рынка, где вопросы корпоративного управления и выстраивания отношений с инвесторами.